Comité de direction : pourquoi les désaccords n'en sont pas toujours

Il y a, dans la plupart des comités de direction, une discussion qui revient en permanence. Pas une fois, pas deux : à chaque cycle budgétaire, à chaque arbitrage d'investissement, à chaque fois qu'un projet demande un choix entre consolider et engager. Les mêmes personnes reprennent invariablement les mêmes positions, avec les mêmes arguments, et la réunion se termine sur un faux compromis que personne ne défend vraiment. Six mois plus tard, la discussion recommence.

Elle est presque toujours interprétée comme un désaccord stratégique de fond. Parfois, c'en est un. Mais dans un nombre de cas suffisant pour qu'il vaille la peine de vérifier d'abord, il ne s'agit pas d'un désaccord sur ce qu'il faut faire. Il s'agit d'un désaccord non énoncé sur ce dont on parle vraiment : l'horizon temporel.

Deux personnes qui répondent à deux questions différentes

Prenons une scène ordinaire. Le directeur commercial défend le renforcement d'une gamme qui se vend bien aujourd'hui. Le directeur produit défend le développement d'une offre qui ne rapportera rien avant trois ans. Chacun a des chiffres, chacun a raison dans son cadre, et aucun des deux ne parle du cadre.

Le premier raisonne naturellement sur l'exercice en cours : ce qui est atteignable, ce qui est financé, ce qui produit un résultat visible dans les douze mois. Le second raisonne sur plusieurs années : ce qui sera devenu difficile si on ne le prépare pas maintenant, ce qui engage la position de l'entreprise à un horizon où personne ne sait encore ce que sera le marché.

Ce ne sont pas deux stratégies opposées. Ce sont deux réponses à deux questions qui n'ont pas été distinguées. Tant que la question reste implicite, chacun entend l'autre comme un adversaire alors qu'il n'a simplement pas la même unité de temps en tête.

Ce que chacun entend de l'autre, et pourquoi ça s'aggrave

Le mécanisme s'entretient tout seul, parce que chaque camp interprète l'autre en termes de caractère plutôt qu'en termes de cadrage.

Celui qui raisonne à court terme entend « on ne s'occupe pas du réel » et « on repousse encore une décision ». Il perçoit chez l'autre une fuite en avant : des projections qui l'exonèrent d'avoir à produire un résultat cette année.

Celui qui raisonne à long terme entend « on ne prépare rien » et « on optimise un modèle qui va se refermer ». Il perçoit chez l'autre une myopie confortable : des résultats immédiats qui masquent une position qui se dégrade.

Aucune de ces deux lectures n'est absurde. Elles sont toutes les deux fausses en tant qu'attribution : ce qu'elles décrivent comme un trait de la personne (la prudence, l'imprudence, le manque de vision, le manque de sens des réalités) est en réalité un effet de la question à laquelle chacun croit répondre. Et comme ces lectures sont personnelles, elles laissent des traces. C'est ce qui explique qu'une discussion technique finisse, au bout de quelques cycles, par être chargée d'un ressentiment que l'importance réelle de son objet ne justifie pas.

Aucun des deux horizons n'est le bon ou le seul

Il faut le dire clairement, parce que l'article pourrait sembler pencher : raisonner à long terme n'est pas plus mûr, et raisonner à court terme n'est pas plus opérationnel. Ce sont deux façons de cadrer un problème, et chacune a un coût.

Un horizon court produit des décisions vérifiables et des engagements tenus, et laisse s'installer des dépendances qu'on ne voit qu'une fois qu'elles coûtent cher. Un horizon long produit des positions préparées et des ruptures anticipées, et laisse filer des arbitrages simples que personne n'a pris parce qu'ils paraissaient secondaires.

Une équipe de direction qui ne fonctionnerait que sur l'un des deux registres ne serait pas une équipe équilibrée : ce serait une équipe avec un angle mort, et l'angle mort ne se voit pas de l'intérieur. L'homogénéité exagérée est d'ailleurs le cas le plus difficile à traiter, bien plus difficile qu'un désaccord ouvert entre deux horizons, où au moins les deux lectures existent dans la pièce.

La chose à faire : nommer l'horizon avant d'ouvrir la discussion

Le correctif tient en une phrase, et il est presque décevant tant il est simple. Avant d'ouvrir un arbitrage, on énonce à voix haute la période pour laquelle on décide.

« Sur ce point, on décide pour l'exercice. »

« Sur celui-là, on décide pour cinq ans. »

« Là, on décide pour l'exercice, mais la décision doit rester réversible dans deux ans, et c'est cette contrainte-là qu'on arbitre. »

L'effet le plus fréquent est qu'une partie du désaccord disparaît sur-le-champ, parce qu'elle n'existait que dans le malentendu. L'autre partie subsiste, et c'est une bonne nouvelle : ce qui reste après le cadrage est le vrai désaccord, celui qui mérite le temps du comité. On passe d'une discussion qui tourne en rond à une discussion qui a un objet, et qui peut accueillir une saine discorde.

Trois conditions pour que cela fonctionne :

• L'horizon se pose avant les arguments, pas pendant. Une fois que les positions sont exprimées, le nommer ressemble à un procédé pour disqualifier l'un des deux camps.
• Il se pose par point, pas par réunion. Un même ordre du jour mélange presque toujours des arbitrages d'horizons différents, et c'est précisément ce mélange qui fabrique la confusion.
• Celui qui anime ne tranche pas l'horizon selon sa propre préférence. C'est l'erreur la plus fréquente : un dirigeant qui raisonne spontanément à trois ans cadre tout à trois ans, et son comité apprend en quelques mois qu'il ne sert à rien de proposer autre chose.

Quand ce n'est pas pertinent

Soyons clairs : poser l'horizon ne résout rien dans au moins trois situations, et les confondre avec la précédente fait perdre du temps.

• Quand le désaccord porte sur les faits : deux lectures incompatibles du même marché, deux chiffrages qui ne se recoupent pas. Alors le cadrage temporel ne change rien : il faut arbitrer la donnée.
• Quand il porte sur un intérêt : un périmètre, un budget, une position. Le nommer par un horizon ne fait que l'habiller. Il faut le traiter comme ce qu'il est : un conflit d'intérêts.
• Quand la discussion revient sans jamais s'engager, alors que personne n'exprime d'opposition franche : la question n'est plus le cadrage, mais le fait que le désaccord ne peut pas se dire. Ce n'est pas un problème d'horizon. C'est un problème de ce qu'il est possible d'exprimer au sein de ce collectif de direction, et cela se traite autrement.

Ce qu'un référentiel de fonctionnement tel que Preferentia apporte ici

Ce qui précède se pratique sans aucun outil, et il faut commencer par là.

Preferentia est un référentiel de préférences professionnelles à huit axes bipolaires, dont l'axe Court terme ↔ Long terme décrit exactement l'horizon de projection spontané. Un tel référentiel ajoute une chose bien précise : il rend la divergence lisible avant qu'elle ne se manifeste, et il la sort du registre des personnes. Voir que trois membres d'un comité se situent spontanément nettement d'un côté de l'axe et deux nettement de l'autre transforme une accusation réciproque en une propriété de composition. Ce n'est plus « il ne pense qu'à ses chiffres », c'est « nous avons deux horizons différents dans cette équipe et nous ne les avons jamais nommés ». La conversation qui suit n'est pas la même.

Il faut être aussi net sur ce qu'un tel outil ne fait pas. Il décrit des préférences déclarées de fonctionnement, pas des compétences : quelqu'un dont la préférence va au court terme peut parfaitement conduire un plan à cinq ans, simplement cela lui coûte davantage, et c'est ce coût que le référentiel éclaire. Il ne prédit aucun comportement et ne dit rien de la qualité du travail produit.

Si la scène du début vous rappelle quelque chose, la première chose à faire ne coûte rien : au prochain comité, nommez l'horizon avant d'ouvrir le point. Vous saurez en une réunion quelle part de votre désaccord récurrent était un malentendu de cadrage.

Vous êtes DRH ou dirigeant, et vous souhaitez faire travailler votre équipe de direction sur ces divergences ? Vous êtes consultant ou coach, et vous souhaitez découvrir Preferentia et l'intégrer à votre pratique ?

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